الفصل 8 استراتيجية الشركات التكامل الرأسي والتنويع

8 - استراتيجية الشركة - التكامل الرأسي والتنويع.

انقر لتعديل تفاصيل المستند.

انقر لتعديل تفاصيل المستند.

شارك هذا الرابط لصديق:

معظم الوثائق الشعبية للاستراتيجية 101.

الفصل 7_Strategic منغمت جامعة ماستريخت استراتيجية 101 - شتاء 2018 بوسينيس ستراتيغي: إنوفاتيوناندستراتيجيتنترينشيبينغ Chapter7 7.1CompetitionDriven.

الفصل 7_Strategic منغمت.

الفصل 9 استراتيجية استراتيجية الإدارة الاستراتيجية جامعة ماستريخت استراتيجية 101 - شتاء 2018 ستراتيجيماناجيمنتشابتر 9 الشركات ستراتيغي: الاستحواذ والتحالفات وشبكات إنت.

الفصل 9 استراتيجية استراتيجية إدارة الشركات.

البرنامج التعليمي 7 الإعدادية جامعة ماستريخت استراتيجية 101 - شتاء 2018 1. واتاريسوميرابوكساندريسكستوابروادجينيربوسينسستراتيغي؟ Toafocusedstrategy؟ C.

البرنامج التعليمي 7 الإعدادية.

الفصل 5 - ملخص خاص جامعة ماستريخت استراتيجية 101 - شتاء 2018 خاص استراتيجية ملخص - Ch.5 ميزة تنافسية وأداء الشركة قياس.

الفصل الخامس - ملخص خاص.

أسئلة عملية Ch9 جامعة ماستريخت استراتيجية 101 - شتاء 2018 1 ديزني & # 039؛ spurchaseofPixarisanexampleof_، إنوهيشبوثتيزبيليفدثاتجوينينغثيتو كوم.

أسئلة عملية ch9.

أسئلة عملية CH2 جامعة ماستريخت إستراتيجية 101 - شتاء 2018 1 رؤيتناالشركاتالشركاتالشركاتالشركاتالشركاتالشركاتالخدماتالخدماتالخدماتمالالكلياتالشركاتالشركاتمعارضالشركاتالشركاتمعارضالشركاتالمواضيعالمواضيعالشركاتالمواضيعالمواضيع:

أسئلة عملية CH2.

شوهدت مؤخرا.

8 - استراتيجية الشركة - التكامل الرأسي والتنويع.

دراسة على الذهاب.

مواد أخرى ذات صلة.

الكفاءات عبر خط الأعمال المختلفة التنويع المقيد ذات الصلة جامعة ماستريخت الاستراتيجية 101 - شتاء 2018 ستراتيجيكماناجيمنت تشابتر 8 كوربورات ستراتيغي: فرتيكالينتغراشيونديفرزيفيكاتيون W.

الفصل 8 استراتيجية استراتيجية إدارة الشركات.

الفصل 8 ملخص استراتيجية جامعة ماستريخت EBC2069 - خريف 2018 الفصل 8: استراتيجية الشركة: التكامل الرأسي والتنويع 1. ما هو المشترك.

الفصل 8 ملخص.

الفصل الثامن جامعة ماستريخت الاستراتيجية 101 - ربيع 2018 الفصل 8 الاستراتيجية المؤسسية: التكامل الرأسي وتنويع الشركات سترا.

الشركات المبتكرة في السوق الناشئة البلدان ماستريخت استراتيجية EBC2156 - ربيع 2017 الجزء الأول السياق النظري والعمليات التجريبية الشركات المبتكرة في السوق الناشئة كون.

s عندما يضيف نشاط تجاري أو يوسع خطوط المنتجات exis²ng أو الأسواق oror ماستريشت ونيفرزيتي الاستراتيجية 101 - ربيع 2017 تعليمي 9 استراتيجية الإعدادية 14 مارس الأدب أسئلة المناقشة: 1. ما هو د.

البرنامج التعليمي 9 الإعدادية الاستراتيجية.

تنويع المنتجات وأداء الشركة في متوسط ​​الأداء قد تستخرج جامعة ماستريخت الاستراتيجية EBC2069 - خريف 2018 استراتيجية الأعمال الدولية الفصل 9 التنويع والاستحواذ الشركات -

تظهر هذه المعاينة صفحات المستند 1 - 3. اشترك لعرض المستند الكامل.

الحصول على دورة البطل.

القانونية.

اتصل بنا.

حقوق الطبع والنشر © 2017. بالطبع البطل، وشركة الخصوصية الشروط.

بالطبع لا ترعى بطل أو أقرتها أي كلية أو جامعة.

الفصل الثامن: استراتيجية الشركة: التنويع والتكامل الرأسي.

ИГРАТЬ.

- هو أين تتنافس؟

1) الصناعة سلسلة القيمة.

2) المنتجات والخدمات.

2) اقتصاديات مقياس.

3) اقتصاديات النطاق.

4) تكاليف المعاملات.

- التنويع = عندما تزيد الشركة من مجموعة متنوعة من المنتجات والخدمات التي تقدمها، أو المناطق الجغرافية التي تتنافس فيها.

1) تنويع المنتجات.

2) التنويع الجغرافي.

3) تنويع منتجات السوق.

2) الأساسية مصفوفة السوق الكفاءة.

3) النمو حصة مصفوفة.

- & غ؛ 95٪ من إيراداتها من نشاط تجاري واحد.

- 70-95٪ من إیراداتھا من عمل واحد، ولکنھا تتابع نشاطا تجاریا آخر علی الأقل.

- 70٪ من إيراداتها من أعمال واحدة، وتحصل على إيرادات من خطوط أعمال أخرى مرتبطة بالنشاط التجاري الرئيسي.

- ريلاتد-كونترايند - & غ؛ الشركات التي تقيدها حقيقة أنها تحتاج إلى أن تكون ذات صلة من خلال الموارد المشتركة، والقدرات، أو الكفاءات الأساسية.

- ريلاتد-لينكد - & غ؛ الشركات التي تنظر في الأنشطة التجارية الجديدة التي تشارك فقط عدد محدود من الروابط.

- و 70٪ من عائداتها تأتي من عمل واحد، وهناك عدد قليل جدا من الروابط (إن وجدت) بين أعمالها.

- لا ترتبط خطوط الأعمال الأخرى بالنشاط التجاري الأساسي.

- الأعمال الفردية والتنويع غير المرتبط بها هي أسوأ أنواع أداء تنويع الشركات.

- تطبق عالوة التنويع على الشركات المتنوعة ذات العالقة التي تقدر قيمة أسهم الشركة اإلجمالية بأكثر من مجموع وحدات األعمال الفردية.

- إنها وسيلة لتوجيه القرارات الإدارية فيما يتعلق باستراتيجيات التنويع.

- سيكون لديك إما موجودة أو الكفاءات الأساسية الجديدة أو القائمة أو أسواق جديدة.

- السابقين: بنك أوف أمريكا → استخدموا موقفهم كبنك محلي قوي في ولاية كارولينا الشمالية لشراء في نهاية المطاف البنوك الإقليمية الصغيرة لتصبح في نهاية المطاف بنك أوف أمريكا.

موجودة الكفاءات الأساسية & أمب؛ السوق الجديدة = إعادة توزيع وإعادة ربط الكفاءات الأساسية للتنافس في أسواق المستقبل.

- مثال: بنك أوف أميركا مع ميريل لينش → استخدم بنك أوف أميركا كفاءته الأساسية القائمة (اكتساب وتكامل) عندما اشترى أكثر من ميريل لينش ودخل سوقا جديدة (الاستثمار وإدارة الثروات)

نيو كور الكفاءات & أمب؛ السوق الحالية = بناء الكفاءات الأساسية الجديدة لحماية وتوسيع موقف السوق الحالي.

- السابقين: بيبسي → اشتروا أكثر من غاتوريد (جديد كور الكفاءة) لدخول سوق موجودة بالفعل (السوق الحالية)

نيو كور الكفاءات & أمب؛ السوق الجديدة = بناء الكفاءات الأساسية الجديدة لخلق والتنافس في أسواق المستقبل.

- مثال: ساليسفورس ← استخدموا كفاءات أساسية جديدة لتقديم أدوات تطوير البرمجيات ونشرها التي سمحت لعملائها بتوسيع عروضهم الحالية أو إنشاء أنواع جديدة من الأدوات اللينة (السوق الجديد)

- كل مربع يمثل فئة مختلفة، وكل فئة تضمن استراتيجية استثمار مختلفة.

- الهيئات الفرعية التي هي الشركات ذات الأداء الضعيف.

- الأرباح = منخفضة وغير مستقرة.

- التدفق النقدي = محايد أو سلبي.

- التوصية الاستراتيجية ← حصاد أو حصاد الأعمال.

- الأرباح = عالية ومستقرة.

- التدفق النقدي = مرتفع ومستقر.

- توصية استراتيجية → الاستثمار / عقد الوضع الحالي وتجنب تحويلها إلى الكلاب.

- الأرباح = منخفضة، غير مستقرة، أو المتنامية.

- التدفق النقدي = سلبي.

- التوصية الاستراتيجية ← الاستثمار لزيادة حصة السوق (حتى تتحول إلى نجوم) أو حصاد التدفق النقدي إذا كان نمو السوق يتباطأ (لأنه بعد ذلك سوف تتحول إلى الكلاب)

- الأرباح = عالية، مستقرة، أو المتنامية.

- التدفق النقدي = محايد.

- التوصیة الاستراتیجیة ← استثمار موارد کافیة للاحتفاظ بوضع ستار أو حتی زیادة الاستثمارات من أجل النمو المستقبلي.

- قد تتحول النجوم إلى أبقار نقدية حيث أن السوق التي تقع فيها وحدة إدارة المشروع تبطئ بسبب الوصول إلى مرحلة النضج من دورة حياة الصناعة.

- يساعد المديرين يقرر ما هي الأنشطة التي يمكن القيام بها في المنزل مقابل الخدمات والمنتجات للحصول عليها من السوق الخارجية.

- تكاليف المعاملات الداخلية - & غ؛ التكاليف المتكبدة عندما تتعامل الشركات داخل الشركة.

- شراء = الحصول خارجيا.

- تحديد أي عمل يجب أن يحدد حدود الشركة.

- إذا كانت تكلفة متابعة نشاط في المنزل أقل من تكاليف التعامل لهذا النشاط في السوق، ثم يجب على الشركة دمج عموديا.

- يمكن للشركة شراء طلب انخفاض الأسعار بسبب عملية العطاءات التنافسية.

- كلوزر تو & كوت؛ بوي & كوت؛ الجانب --- وGT. أقل اندماجا في الشركة.

- عقود طويلة الأجل - & غ؛ العقود التي تستمر عادة لمدة أطول تان في السنة وتساعد على تسهيل المعاملات (مثلا: الترخيص أو الامتياز)

-Equity أليانسس - & غ؛ وهي شراكة يحظى فيها شريك واحد على الأقل بملكية جزئية في الشريك الآخر.

- المشاريع المشتركة - & غ؛ وهو نوع من التحالف الاستراتيجي الذي ينشئ فيه شرآاء أو أآثر ويشترك في تأسيس منظمة جديدة.

- كلوزر تو & كوت؛ ميك & كوت؛ SIDE --- وGT. الأكثر اندماجا في الشركة.

- ملكية الشركة لإنتاجها من المدخلات اللازمة أو من القنوات التي توزع بها مخرجاتها.

- يتم قياس التكامل الرأسي من خلال القيمة المضافة للشركة --- & غ؛ ما هي النسبة المئوية لمبيعات الشركة التي يتم إنشاؤها داخل حدود الشركة؟

2) أقل عموديا المتكاملة = الشركات التي تركز على واحد فقط أو بضع مراحل من سلسلة القيمة الصناعة.

3) التكامل الرأسي إلى الخلف = أنشطة الملكية تتحرك المنبع إلى المدخلات الناشئة من قيمة الصين - & غ؛ لتصبح المورد.

4) التكامل الرأسي إلى الأمام = الانتقال ملكية الأنشطة أقرب إلى نهاية العميل - & غ؛ لتصبح موزع.

- تسهيل الجدولة والتخطيط.

- تسهيل الاستثمارات في الأصول المتخصصة.

- زيادة احتماالت التداعيات القانونية.

الفصل الثامن - استراتيجية الشركة - التكامل الرأسي والتنويع.

انقر لتعديل تفاصيل المستند.

معاينة النص غير المنسقة: 8.1 ما هي استراتيجية الشركة؟ استراتیجیة الشرکات: تحدد إستراتیجیة الشرکة حدود الشرکة علی ثلاثة أبعاد ھي: .1 مجموعة المنتجات والخدمات .3 سلسلة القیمة الصناعیة مکان التنافس: الجغرافیا مفاهيم الإدارة الاستراتیجیة الرئیسیة المستخدمة ھنا: •. الكفاءات الأساسية - نقاط القوة الفريدة •. اقتصاديات الحجم - متوسط ​​تكلفة الوحدة ينخفض ​​•. اقتصاديات النطاق - مدخرات تنتج اثنين (أو أكثر) 8-1 8.2 حدود اقتصادات تكلفة المعاملات في الشركات § يشرح ويتوقع نطاق الشركة • § & كوت؛ السوق مقابل الشركات & كوت؛ التكاليف التفاضلية تكاليف المعاملات الخارجية • التكاليف المرتبطة بالبورصات الاقتصادية ü مثال: التفاوض على العقود وإنفاذها تكاليف المعاملات الداخلية • التكاليف المتعلقة بتنظيم التبادل داخل الشركة 8-2 الشركات مقابل الأسواق: جعل أو شراء؟ أول إستراتيجية مؤسسية السؤال § إذا كان سين-هاوس & لوت؛ سمارت، ثم دمج رأسيا (جعل) • § إكس: تستأجر جوجل المبرمجين لكتابة التعليمات البرمجية في المنزل بدلا من التعاقد خارج. عيب "جعل" في المنزل • مشكلة وكيل وكيل ü § المالك = مدير، مدير = وكيل الحرمان من "شراء" من الأسواق • تكلفة البحث • الانتهازية 8-3 العلاقة بين الوكيل والعلاقة § § فصل الملكية والسيطرة - واحد من السمات المميزة لشركة التداول العام مشكلة وكيل وكيل أمر لا مفر منه تقريبا. • يمكن للمدير أن يسعى لمصالحه الخاصة مثل الأمن الوظيفي والامتيازات الإدارية (على سبيل المثال، الطائرات النفاثة وغولف الجولات التي تتعارض مع أهداف المدير - على وجه الخصوص، خلق قيمة للمساهمين) • إحدى الطرق المحتملة للتغلب على مشكلة الوكيل الرئيسي هو إعطاء خيارات الأسهم للمديرين، مما يجعلها أصحابها. 8 - 4 بدائل عن تواصل ماكيوربوي § الاتصالات القصيرة الأجل • مدة أقل من سنة واحدة • عملية المناقصات التنافسية مزايا أسعار أقل من حيث التكلفة التحالفات الاستراتيجية • تيسير الاستثمار دون تكاليف إدارية ü مثال: الاتصالات طويلة الأجل، المشاريع المشتركة العلاقة بين الوآالة الفرعية • البديل الأكثر تكاملا 8-5 8.3 التكامل الرأسي على طول سلسلة القيمة الصناعية § § ما هي مراحل سلسلة القيمة الصناعية التي ينبغي أن تشارك فيها الشركة؟ التكامل الرأسي • ملكية المدخلات، الإنتاج، & أمب؛ المخرجات في سلسلة القيمة • سلسلة القيمة العمودية • التكامل على مستوى الصناعة من المنبع إلى المصب ü أمثلة: سلسلة قيمة صناعة الهواتف الخلوية • العديد من الصناعات والشركات المختلفة 8-6 أنواع التكامل الرأسي § التكامل الرأسي الكامل • مثال: ويرهايوسر • § إلى الوراء التكامل الرأسي • § إكس: التكامل هتس الخلف إلى تصميم الهواتف التكامل الرأسي إلى الأمام • § يملك الغابات والمطاحن والتوزيع على تجار التجزئة السابقين: التكامل هتس إلى الأمام في المبيعات & أمبير؛ العلامات التجارية ليست جميع مراحل سلسلة القيمة الصناعية مربحة على قدم المساواة. • أبل - تصمیم البرامج والأجھزة داخل المنزل ولکن 8-7 فوائد ومکافآت التکامل الرأسي بعض فوائد التکامل الرأسي § تأمین الإمدادات الضروریة § خفض التکالیف و / تحسين الجودة § تسهيل الاستثمارات في الأصول المتخصصة بعض مخاطر التكامل الرأسي § زيادة التكاليف & أمب؛ الحد من الجودة § تقليل المرونة § 8-8 بدائل التكامل الرأسي § التكامل تفتق • متخلفة متكاملة ولكن أيضا تعتمد على شركات السوق الخارجية للإمدادات • متكاملة إلى الأمام ولكن أيضا تعتمد على شركات السوق الخارجية لبعض توزيعها أو § الاستعانة بمصادر خارجية الاستراتيجية • نقل القيمة أنشطة سلسلة خارج حدود الشركة ü إكس: بوبلسوفت، إدس، و بيرو سيستمز تقدم خدمات الموارد البشرية لكثير من الشركات التي تختار الاستعانة بمصادر خارجية. 8-9 8.4 تنويع الشركات: التوسع خارج سوق واحد سؤال إستراتيجي للشركة الثانية § درجات التنويع • مجموعة من المنتجات والخدمات التي يجب على الشركة تقديمها ü ü مثال: تمتلك شركة بيبسيكو أيضا شركة لاي & أمب؛ كواكر الشوفان، ولكن باعت كفك الاختلافات في استراتيجية الشركة بين كنتاكي فرايد تشيكن & أمب؛ تشيك-فيل-A استراتيجيات التنويع • تنويع المنتجات ü • العمل في العديد من فئات المنتجات المختلفة التنويع الجغرافي ü النشطة في عدة بلدان مختلفة 8-10 8-11 الاستفادة من الكفاءات الأساسية لتنويع الشركات § الكفاءة الأساسية • • يسمح للشركات لزيادة قيمة المنتج / الخدمة • المهارات الفريدة ونقاط القوة يخفض التكلفة أمثلة على الكفاءات الأساسية هي: • وول مارت - سلسلة التوريد الموزعة عالميا بتكلفة منخفضة إنفوسيس - خدمات تكنولوجيا المعلومات عالية الجودة / منخفضة التكلفة الكفاءة الأساسية - مصفوفة السوق • توفر إرشادات إلى المديرين التنفيذيين حول كيفية التنويع في 8-12 تنويع الشركات وأداء الشركة § § هل تنويع الشركات يؤدي إلى الأداء المتفوق؟ السؤال الحرج الذي یطرح علیھ السؤال: • ھل تعتبر الشرکات الفردیة أکثر قیمة في إدارة الشرکة أکثر من إدارة کل شرکة في شرکات منفصلة؟ یجد البحث علاقة مقلوبة علی شکل حرف U • نوع التنویع • الأداء العام للشرکة 8-13 للتنویع لتعزیز أداء الإدارة ... یجب أن یقوم علی الأقل بما یلي: .1 توفیر وفورات الحجم، مما یقلل التکالیف .2 استغلال الاقتصادات من النطاق، مما يزيد من القيمة 3. تخفيض التكاليف وزيادة القيمة 4. الاستفادة من الاقتصادات المالية، بما في ذلك: • إعادة الهيكلة • استخدام أسواق رأس المال الداخلية 8-14 إعادة الهيكلة § عملية إعادة تنظيم وتصفية وحدات الأعمال مثل غي في الفصل 8 • § باع إنبيف حدائق بوش و سيوورلد للتركيز على الأساسية. مجموعة بوسطن للاستشارات (بسغ) مصفوفة نمو حصة • بناء حصة السوق مع النجوم وعلامات الاستفهام. • االحتفاظ بحصة سوقية من األبقار النقدية. ü حصاد (الحليب) قدر الإمكان النقدية على المدى القصير قدر الإمكان. 8-15 8.5 الآثار المترتبة علی الاستراتیجیة § § تساعد الاستراتیجیة المؤسسیة الفعالة علی الحصول علی میزة تنافسیة والحفاظ علیھا. يجب أن تكون استراتيجية الشركة ديناميكية مع مرور الوقت. • وضع الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك جيفري إميلت استراتيجية جديدة للشركات في مجال التكنولوجيا النظيفة والرعاية الصحية. (تشابتركاس 8) • المواقف الاستراتيجية من نايك وأديداس مثال آخر ü أديداس تأسست في عام 1924 تركز على الأحذية الرياضية § ü المتكاملة نموذج التصنيع أدت العولمة أديداس إلى أقل التكامل وأوسع الملابس الرياضية § 2018 - 40٪ أحذية، 50٪ الملابس، 10٪ المعدات 8-16.

مدة الخدمة & # 039؛ 08 الأستاذ الموظفين العلامات المالية، الإدارة، التسويق، الإعلان، سلسلة قيمة الصناعة.

انقر لتعديل تفاصيل المستند.

شارك هذا الرابط لصديق:

المستندات المرجعية.

الفصل الثامن - استراتيجية الشركة - التكامل الرأسي والتنويع.

وضع إشارة مرجعية عليها لعرضها لاحقا.

المرجعية الفصل 8 - استراتيجية الشركات - التكامل الرأسي والتنويع.

لا توجد مستندات مرجعية.

وضع إشارة على هذا المستند.

شوهدت مؤخرا.

معظم الوثائق الشعبية ل منغت 4800.

الفصل 3 - التحليل الخارجي - هيكل الصناعة، والقوى التنافسية، والمجموعات الاستراتيجية جامعة أوبورن منغت 4800 - خريف 2017 تحليل ماكرو خارجي خارجي تحليل بيستل إطار بيستل إطار الصناعة.

الفصل الثالث - التحليل الخارجي - هيكل الصناعة، القوى التنافسية، والمجموعات الإستراتيجية.

كابستون المجموعة ملخص تنفيذي جامعة أوبورن منغت 4800 - خريف 2017 أوفيرثيباستيتيتيارس، تيمفيريسكسيرينسدثغرويلينغوبساندونزوفوندينغ أندوبيراتين.

الملخص التنفيذي لمجموعة كابستون.

الفصل 6 - استراتيجية الأعمال - التمايز، وقيادة التكاليف، والتكامل جامعة أوبورن منغت 4800 - خريف 2017 6.1BusinessLevelStrategy: هوتو كومبيتيفادورفانتاج استراتيجية على مستوى الأعمال الهدف د.

الفصل 6 - استراتيجية الأعمال - التمايز، وقيادة التكاليف، والتكامل.

الفصل التاسع - الاستراتيجية المؤسسية - الاندماجات والاستحواذ، التحالفات الاستراتيجية جامعة أوبورن منغت 4800 - خريف 2017 9.1 الاندماجات والاستحواذ الاندماج: الجمع بين شركتين عادة ما تكون مماثلة في الحجم.

الفصل التاسع - الاستراتيجية المؤسسية - عمليات الدمج والاستحواذ والتحالفات الاستراتيجية.

كابسيم تدابير النجاح جامعة أوبورن منغت 4800 - خريف 2017 تدابير كابسيم النجاح العودة الصيغة أون الوصف: حقوق الملكية (روي) ماذا العائد.

كابسيم تدابير النجاح.

الفصل 4 - التحليل الداخلي - الموارد، القدرات، والكفاءات الأساسية جامعة أوبورن منغت 4800 - خريف 2017 ميزة تنافسية كسب & أمبير؛ الاستدامة 4-1 4.1LookingInsidetheFirmforCore كومبيت.

الفصل 4 - التحليل الداخلي - الموارد، القدرات، والكفاءات الأساسية.

دراسة على الذهاب.

مواد أخرى ذات صلة.

باب 8 بويربوانت (الفصل 8 - استراتيجية الشركات التكامل الرأسي والتنويع) جامعة أوبورن منغت 4800 - خريف 2018 الفصل 8 استراتيجية الشركة: التكامل الرأسي و ديفرزيسيكاتيون 1.

باب 8 بويربوانت (الفصل الثامن - استراتيجية الشركات - التكامل الرأسي والتنويع)

الفصل. 6-9 دليل الدراسة (منغت 4800) جامعة أوبورن منغت 4800 - خريف 2018 منغت 4800 اختبار 2 دليل الدراسة الفصل 6- التمايز، والتكلفة القيادة،

الفصل. 6-9 دليل الدراسة (منغت 4800)

امتحان 2 الكلمات الرئيسية جامعة أوبورن منغت 4800 - خريف 2018 امتحان 2 المفاهيم الأساسية استراتيجية على مستوى الشركة (استراتيجية الشركة): السعي للحصول على المنافسة.

امتحان 2 الكلمات الرئيسية.

التكامل الرأسي في الواقع الحصول على تلك الجوانب من سلسلة القيمة سواء كان ذلك جامعة أوبورن منغت 4800 - خريف 2018 1. أنواع مختلفة من استراتيجيات مستوى عام / الأعمال يمكن استخدامها من قبل أي أورغانيزاتي.

دليل دراسة الامتحان النهائي.

الموظفين الأفراد تصبح المتخصصين ذوي المهارات العالية في قسمهم جامعة أوبورن منغت 4800 - خريف 2018 امتحان 3 الكلمات الرئيسية الفصل 8 ملخص الفصل: يشرح هذا الفصل ستر على مستوى الشركة.

الخطوة 5 ما الذي یجب علینا القیام بھ للتعامل مع مخاوف أصحاب المصلحة الخطوة 1 جامعة أوبورن منغت 4800 - خريف 2018 منغت امتحان 3 تش 9 (16 سؤالا) دمج الشرکات: الدمج & أمب؛ الاستحواذ الاندماج.

الحصول على دورة البطل.

القانونية.

اتصل بنا.

حقوق الطبع والنشر © 2017. بالطبع البطل، وشركة الخصوصية الشروط.

بالطبع لا ترعى بطل أو أقرتها أي كلية أو جامعة.

Chapter_8 _-_ Corporate_Strategy. ppt.

المصالح ذات الصلة.

التقييم والإحصاءات.

خيارات المشاركة.

إجراءات المستند.

لا تظهر الصفحات من 6 إلى 56 في هذه المعاينة.

المستندات الموصى بها.

وثائق مشابهة ل Chapter_8 _-_ Corporate_Strategy. ppt.

وثائق حول التنويع (فينانس)

أكثر من نيكا بيدروزا ليفربودليانز.

تذييل القائمة.

القانونية.

وسائل الاعلام الاجتماعية.

كوبيرايت & كوبي؛ 2017 سكريبد Inc. تصفح الكتب. موقع الجوال . دليل الموقع. لغة الموقع:

هل أنت واثق؟

قد لا يكون من الممكن التراجع عن هذا الإجراء. هل تريد بالتأكيد المتابعة؟

هل تريد بالتأكيد حذف هذه القائمة؟

كما سيتم إزالة كل ما حددته من القوائم.

ستتم إزالة هذا الكتاب أيضا من جميع القوائم.

لقد قمنا بتنسيق العناوين التي نعتقد أنك ستحبها.

الفصل 8 الاستراتيجية المؤسسية: التكامل الرأسي والتنويع - باور بوينت عرض بت.

الفصل الثامن الاستراتيجية المؤسسية: التكامل الرأسي والتنويع. الفصل المخطط. 8.1 ما هي الاستراتيجية المؤسسية؟ 8.2 حدود الشركات الثابتة مقابل الأسواق: جعل أو شراء؟ بدائل على كونكتيون كونتينوم 8.3 التكامل الرأسي على طول سلسلة قيمة الصناعة.

بويربوانت عرض الشرائح حول 'الفصل 8 الاستراتيجية المؤسسية: التكامل الرأسي والتنويع' - كندال-سوتون.

سياسة التحميل: يتم توفير المحتوى على الموقع الإلكتروني لك كما هو لمعلوماتك والاستخدام الشخصي وقد لا تباع / مرخصة / المشتركة على مواقع أخرى دون الحصول على موافقة من المؤلف. أثناء التنزيل، إذا لم تتمكن من تنزيل عرض تقديمي لسبب ما، فقد يكون الناشر قد حذف الملف من خادمه.

التكامل الرأسي والتنويع.

8.1 ما هي الاستراتيجية المؤسسية؟

8.2 حدود الشركة.

الشركات مقابل الأسواق: جعل أو شراء؟

بدائل عن كونكتيون أو شراء.

8.3 التكامل الرأسي على طول سلسلة القيمة الصناعية.

أنواع التكامل الرأسي.

8.4 تنويع الشركات: التوسع خارج سوق واحدة.

أنواع تنويع الشركات.

الاستفادة من الكفاءات الأساسية لتنويع الشركات.

تنويع الشركات وأداء الشركة.

8.5 الآثار المترتبة على المحلل الإستراتيجي.

كورتيسي أوف غي هالثكار.

إعادة تركيز شركة جنرال إلكتريك: مستقبل التكنولوجيا النظيفة والرعاية الصحية؟

في عام 2008، جاء أكثر من نصف أرباح شركة جنرال إلكتريك من جنرال إلكتريك كابيتال.

الأزمة المالية العالمية ضرب الشركة بجد.

انخفض سعر السهم من 42.12 $ إلى 6.66 $ في 17 شهرا!

تحسين الصحة - زيادة فرص الحصول على خدمات الرعاية الصحية وخفض تكاليفها.

وتحدد استراتيجية الشركة حدود الشركة على ثلاثة أبعاد:

مجموعة من المنتجات والخدمات.

حيث للتنافس: الجغرافيا.

الكفاءات الأساسية - نقاط القوة الفريدة.

اقتصاديات الحجم - ينخفض ​​متوسط ​​تكلفة الوحدة.

اقتصاديات النطاق - وفورات تنتج نتيجتين (أو أكثر).

تكاليف المعاملات - جميع التكاليف الداخلية والخارجية المرتبطة بالتبادل الاقتصادي.

يشرح ويتوقع نطاق الشركة.

& كوت؛ السوق مقابل الشركات & كوت؛ لديها تكاليف التفاضلية.

التكاليف المرتبطة بالمبادلات الاقتصادية.

مثال: التفاوض على العقود وإنفاذها.

التكاليف المتعلقة بتنظيم التبادل داخل الشركة.

مثال: تجنيد & أمب؛ تدريب الموظفين.

اقتصاديات تكلفة المعاملات.

وكيل - مدير أداء الأنشطة نيابة عن مدير المدرسة.

الفصل بين الملكية والسيطرة - واحدة من السمات المميزة للشركة المتداولة بشكل عام.

مشكلة وكيل وكيل أمر لا مفر منه تقريبا.

يجوز لأماناجر متابعة مصالحه الخاصة مثل الأمن الوظيفي والامتيازات الإدارية (على سبيل المثال، الطائرات النفاثة وجولات الغولف التي تتعارض مع أهداف المدير - على وجه الخصوص، خلق قيمة المساهمين)

إحدى الطرق المحتملة للتغلب على المشكلة الرئيسية وكيل هو إعطاء خيارات الأسهم للمديرين، مما يجعلها أصحابها.

عملية المناقصة التنافسية.

أقل من سنة واحدة.

انخفاض الأسعار  مزايا التكلفة.

تسهيل الاستثمار دون تكاليف إدارية.

على سبيل المثال: الاتصالات طويلة الأجل، والتحالفات في رأس المال، والمشاريع المشتركة.

البديل الأكثر تكاملا.

الشركات الأم لديها القيادة والسيطرة.

مثال: تمتلك جنرال موتورز أوبل وفوكسهول في أوروبا.

تويوتا أقفال ليثيوم لبطاريات السيارات.

الطلب العالمي على بطاريات ليثيوم أيون للسيارات.

ارتفع من 278 مليون دولار في '09 إلى 25 مليار دولار في عام 2017.

أوروكوبري يحمل حقوق إيداع ليثيوم كبير.

الاستثمار مقدما لاستخراج الليثيوم عالية جدا.

ما هي مراحل سلسلة القيمة الصناعية التي يجب أن تشارك فيها الشركة؟

ملكية المدخلات، الإنتاج، & أمب؛ النواتج في سلسلة القيمة.

سلسلة القيمة العمودية.

التكامل على مستوى الصناعة من المنبع إلى المصب.

أمثلة: سلسلة القيمة صناعة الهواتف المحمولة.

العديد من الصناعات والشركات المختلفة.

تأمين الإمدادات الهامة.

خفض التكاليف & أمب؛ وتحسين الجودة.

تسهيل الاستثمارات في الأصول المتخصصة.

زيادة التكاليف & أمب؛ والحد من الجودة.

زيادة إمكانات التداعيات القانونية.

بعض مزايا التكامل العمودي.

بعض مخاطر التكامل العمودي.

درجات التنويع.

مجموعة من المنتجات والخدمات التي يجب على الشركة تقديمها.

مثال: تمتلك شركة بيبسيكو أيضا شركة لاي & أمب؛ كواكر الشوفان، ولكن باعت كفك.

الاختلافات في استراتيجية الشركة بين كفك & أمب؛ كتكوت-سن الفيل-A.

نشط في عدة فئات منتجات مختلفة.

نشط في عدة بلدان مختلفة.

نشط في مجموعة من كلا المنتجين والبلدان.

ثانیا إستراتیجیة الشرکات الثانیة.

الشركات ذات النشاط الواحد & غ؛ 95٪ من نشاط تجاري واحد.

إيرادات غوغل من البحث عبر الإنترنت.

هارلي ديفيدسون تنتج عائدات 10٪ من الملابس.

ذات الصلة مقيدة - الاستفادة من الكفاءات الحالية.

إكسون موبيل الخطوة الاستراتيجية في الغاز الطبيعي.

الأمازون الانتقال إلى الحوسبة السحابية، وأقراص أوقد، & أمب؛ بث الفيديو.

مجموعة تاتا: التكامل على مستوى الشركات.

مجموعة تاتا من الهند التي تأسست في عام 1868 - يستخدم التنويع لا علاقة لها.

الشاي، الضيافة، الصلب، تكنولوجيا المعلومات، الطاقة، والسيارات.

500،000 موظف و 100 مليار $ في الإيرادات السنوية.

قسم الفاخرة مع جاكوار و لاند روفر العلامات التجارية.

تركز استراتيجية التمايز ل ديفيلوبيرماركيتس.

استراتيجية مركزة على قيادة التكاليف بالنسبة إلى الأسواق الناشئة.

تستهدف غير المستهلكين تتحرك صعودا من الدراجات والدراجات.

هل تنويع الشركات يؤدي إلى الأداء المتفوق؟

السؤال الحرج أن نسأل:

هل الشركات الفردية تستحق أكثر من إدارة الشركة أكثر مما لو كانت تدار في شركات منفصلة؟

أداء الشركة بشكل عام.

وتساعد استراتيجية الشركات الفعالة على اكتساب ميزة تنافسية والحفاظ عليها.

يجب أن تكون استراتيجية الشركة ديناميكية مع مرور الوقت.

وضع الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك جيفري إميلت استراتيجية جديدة للشركات في مجال التكنولوجيا النظيفة والرعاية الصحية. (تشابركاس 8)

المواقف الاستراتيجية من نايك وأديداس مثال آخر.

تأسست أديداس في عام 1924 تركز على الأحذية الرياضية.

نموذج التصنيع المتكامل.

2018 - 40٪ الأحذية، 50٪ الملابس، 10٪ المعدات.

كورتيسي أوف غي هالثكار.

2018 - قامت شركة جنرال إلكتريك بتقسيم قطاع الطاقة إلى ثلاث وحدات فرعية: الطاقة والمياه؛ النفط والغاز؛ وإدارة الطاقة.

ولهذه الخطوة فوائد داخلية وخارجية على السواء.

وكانت المبيعات الدولية 19 في المائة في عام 1980؛ إلى أكثر من 52٪ في عام 2018.

معالجة المشاكل الكبيرة إيساسترنغث لتكتل.

التحديات التي تواجه الشركات القائمة في الاقتصادات المتقدمة النمو.